1966年，法国著名的白龙家族成员，皮埃尔白龙(Pierre Bellon)在法国马赛市创办了索迪斯。
这是一家劳动密集型的服务公司，做的都是像团餐、服务卡之类的小买卖，却可以在50年间通过精细化管理，把小买卖做到极致，并且将买卖模式复制到全球80个国家。
1983年索迪斯在巴黎上市，2002年在纽约上市。
2014年，索迪斯在世界五百强中的排名是493位，营业收入高达180亿欧元(按当时汇率合约240亿USD)，高于富士重工、英美烟草等闻名遐迩的跨国公司。
索迪斯现在不止是世界第一大餐饮服务公司，还成为世界第二大服务卡公司，世界最大内河游船及港务专业公司，世界上最大的野外基地服务提供商，这类后续的买卖无不是因团餐服务而起。
开创者白龙的理念是，把传统的业务做到极致，把人的进步放到第一位，不管做什么，企业自然能获得良性成长。
作为世界第18大雇主，索迪斯的40余万名职员分布在33000个营业点。
这类职员的学历构成从小学文化到博士不等。
白龙有意让公司成为社会企业，聘用残障职员和弱势群体，通过科学系统的培训来提高职员的能力，并且有意提升女人职员在管理层的比率，加大进步的公平性。
索迪斯给人的启示是：不以利小而不为，不因传统而不为，不涉足与核心竞争优势无关的行业，就算是高回报。
它的业务构成中，小到大楼保洁、保安、园艺，精细到实验室维护，办公楼节能规划，甚至职员关怀管家式的服务足以让顾客企业专心从事主业，轻装前行。
一些琐碎而冗杂的事务经过索迪斯的周密规划之后，不只帮助顾客提高了效率，索迪斯也从中掘出金矿。
中国企业不断强调转型进步，但总是在转型时不只丢了本业，也由于在新范围没打造核心竞争优势而折戟。
而索迪斯在50年间坚持将主业做到极致，通过办法论将普通人培培养人才，并且将从主业中打造起的能力扩展至有关的服务范围，用核心竞争优势在一些看上去微利的劳动密集型产业奠定了无可撼动的地位，这也是中国企业需要学习借鉴之处。
怎么样从团餐挖出金矿法国马赛市的历史就是一部海洋史，绵延悠长的海岸线造就了发达的港口贸易和海运业。
20世纪初法国白龙(Bellon)家族从这里起步，从事小型船舶的补给服务。
白龙家族成员皮埃尔白龙创办索迪斯之初，延续了船舶补给服务。
伴随法国去殖民化的浪潮，马赛的海运份额在逐年减少，而二战后欧洲经济的复兴却拉动了服务业，不少企业开始设立公司饭店，催生了餐饮外包服务的兴起。
借用于家族60多年为海上豪华航线和游船提供餐饮服务的经验，索迪斯开始致力于为企业、学校、医院等各种单位团体顾客提供服务。
仅仅在一年之后，索迪斯就接到法国国家太空研究中心(CNES)的请求，为其法属圭亚那的航天中心提供地面设施的维护，同时还要建造管理一家旅店和一个小超市。
这是个强烈的信号：假如顾客很认可，大概引领企业的服务业务延伸至未曾企及的范围。
由此，索迪斯以团餐为中心，开始了多样化的外包服务的道路。
在一个需要很多劳动力、雇主多样化、事无巨细的企业管家式服务的市场创造出独特的进步路径。
1995年，索迪斯来到中国。
在大中华区CEO ChrisTOPhe Solas的眼中，那时的中国并没有所谓的外包服务市场，甚至大家还没服务意识，需要企业家拿出拓荒者精神。
索迪斯凭着着在欧美市场打下的根基，继续在改革开放的中国服务这类来到中国的老顾客。
但既然来到中国，就得考虑怎么样深入国内市场，不只延续原有些顾客资源。
2002年起索迪斯开始与央企接触，这个时候正好遇见一个机会。
2003年，国资委对央企提出了离别核心与非核心业务的目的，需要央企逐步缩减对辅助兴非核心业务的投入。
在此背景下，一些央企开始启动有关改革，期望通过把后勤服务业务外包给第三方专业服务提供商，达成减员增资、精干主业、增强企业核心竞争优势的诉求。
索迪斯开始了与国有企业的合作的道路。
当年十月，索迪斯接到了第一个来自国企的邀请，为超越1万名职员的工厂提供团餐服务。
首要条件是，公司需要接收安置150多位原国企后勤员工工。
怎么样稳定地吸引、接收、培训、管理这类职员是这个项目的重中之重，同时怎么样调动原来的团队提升客户认可度又是一个巨大的挑战。
中国没相应的案例和法规可参考，需要创造性地设计服务策略来解决眼前的问题。
索迪斯的商业模式非常简单。
大多状况下提供的服务仅需单人或是一个团队即可完成，不在物业或复杂设施上投入固定资产，职员薪资与原材料等可变本钱是其主要支出。
一般在签订合同时，索迪斯会接纳顾客公司中已经在从事有关工作的职员，再培训后使其符合索迪斯的专业规范。
成为索迪斯的职员门槛不高，但工作态度和工作办法非常重要，这是服务业的立身之本。
索迪斯去角逐国企订单时，常会有人觉得，法国企业的服务价格肯定比中国公司贵。
在世界各国，顾客都想要最具竞争优势的价格，这是人之常情。
价格理应与服务水准相对应。
在新兴市场，大家还没打造优质优价的观念，更不需要说给服务拟定标准。
但索迪斯会设立最低服务标准和价格标准，由于这是保障Supply chain和食品安全的基本配置，企业自己也需要有明确的盈利规划。
ChrisTOPhe说，假如价格太低，不可以盈利，就不可以给职员更好的福利待遇，企业也会失去进步的可持续性和稳定性。
团餐市场进基础知识槛不高，角逐者相互之间血拼本钱，从而致使微利经营，但这又是个需要极高的市场，对于从业职员的需要有所不同。
以一线员工为例，大众餐饮服务行业员工天天面对的客户中约80%是陌生客流，而团餐客户中约90%是熟客，需要与顾客达成长期合作和信赖的伙伴关系。
菜单的需要也不同，大众餐饮有固定菜单，但团餐行业对菜式革新的需要更大。
索迪斯在不一样的运营点依据餐标不同，要用80多种常规食材搭配出数百甚至上千种不同菜色。
因为午餐时间有限，服务商还要保证在有限时间内完成对几千人甚至上万人的餐食提供。
在与这家国企合作的过程中，职员改编制只不过表象，新职员需要融入企业的标准化营运体系，根据索迪斯的规范来提供规范的服务。
索迪斯在角逐订单时，会将服务标准化，可衡量、可追踪，职员需要遵守合约规定来提供服务。
为此，公司为营运点的管理职员按部就班地引入一系列有针对性的培训，如电脑技能、英语能力等，培训大家用必要的营运工具，如Supply chain、财务、人事有关的报表系统等，还用灵活的方法调动职员主动学习的积极性。
除去专业融合，文化融合也非常重要。
索迪斯打造了营运点管理委员会的规范，让这类老国企职员发挥主人翁精神来自治。
这下可带来了意料之外的成效。
老职员在这里本就有着广泛的人脉，遇见问题时比外来职员有更好的交流途径和解决问题的能力。
