核心要素 1.创业初期，股权不可以分散：假如公司没赚钱的时候，大伙都非常不错，一旦赚钱了，内部就比较容易分裂。
2.团队对领导人也有考验：一个团队怎么样，第一作为核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队一定会散掉。
3.弄了解职员为何要跟你干：其中两点是非常重要的：第一点收入；第二个追求是个人自我价值的达成。
4.不需要空降部队：每一个企业都有我们的特征，每一个企业都有自己独特的文化，换了个环境，你就可能不是人才。
5.选人标准，又红又专：红，指人品好；专，指他的业务好。
6.对干部充分授权：让最知道状况的人有决策权。
7.要允许下面的人犯了错误误：交一次学费不就好了吗？下次就不这么干了。
8.多引进战术人才，少引进策略人才：假如一个企业拟定策略的人太多，就会整天在一块夸夸其谈。
9.只认功劳不认苦劳：苦劳对一个企业是没任何贡献的，它不会带来任何收益。
将这个思想灌输下去，企业的效率自然会提升。
10.办不到别说，说了必须要做到：这一条我是跟柳传志学的。
演讲全文 创业初期，股权不可以分散 民营企业，创业初期，股权绝对不能分散。
到肯定规模之后，可以股权分散，特别上市之后，股权更应该要分散。
但，中国的民族特质决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不可以搞像五个哥们儿，每一个人1/5的股份这种公司十有九是要出事的。
内部会斗争，只须状况一好转，假如公司小的时候、没赚钱的时候，大伙都非常不错，假如一赚钱了，内部就比较容易分裂。
团队对领导人也有考验 一个团队怎么样，第一作为核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队一定会散掉。
第一他们会察看你，第一你是否一个斤斤计较的一个人，你大不大度，若是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，一定就会离你而去。
第二点你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。
假如你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。
我自我感觉，我的缺点不少，但我对我的部下非常真诚，如此彼此容易打造一种信赖。
弄了解职员为何要跟你干 要琢磨职员，他为何要跟着我干？ 感情有时有不可替代性，除去感情原因以外，他跟着你干主要追求什么？要仔细罗列，能罗列出几十点，但我觉得其中两点是非常重要的：第一点收入，他个人是不是改变，这个过去可能大家羞于启齿，包含我首次创业的时候，总是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是错误的。
我感觉作为一个老板心里要了解是否大声实事求是讲出，他凭什么跟着我干，就是为了钱。
为了钱这是非常正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改变我的生活，我要提升我的生活水平。
既然很正当，就能放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级绝对不能抠。
职员该拿的钱必须要给他拿，除去正常该拿的钱以外，假如他有贡献的话你还是要给特殊的收益，这是第一点。
第二个追求是个人自我价值的达成，这个跟之前我说的事业心有关，他一直想个人的价值达成得到上级、同事与同行的认同，你就要创造如此一个环境，如此一个条件，你要给他搭舞台。
不需要空降部队 外面什么人是个MBA毕业的，是个海归，这个人有多大本事，然后聘来做总经理，这种事大家不做。
不是说他没本事，而是中国不少企业的特征导致的。
目前回过头来看，过去十年之内，至少五年前吧，但凡用这种方法引入的，中国的企业成功概率很小。
为何会失败呢，固然他大概非常有本事，但有没本事是相对的。
譬如一个外科大夫，在他的手术室里面，他是个人才，他跑到商店里面，要当营销职员，他可能还不如一个小学毕业的。
他就不是一个人才了，他这个人才是相对的。
每一个企业都有我们的特征，每一个企业都有自己独特的文化。
在其他的企业里面，是个人才，那只能说在那个特定环境下，是个人才。
换了个环境，你就可能不是人才。
再一个，企业进步的过程中，你已经积聚一个队伍了，这个人即便是个人才，但原来的队伍依据中国的传统文化，是不会接纳他的。
你老总、董事长再如何扶他，只须中层干部抵制他，只须内心里每一个人稍微抵制点，他工作都展开不了。
你再有本事，只须大伙抵制你，你也无法。
但你也不可能引进一个大海归，就把所有过去的人通通都换掉，也不可能。
另外还有一个缘由呢，目前外面知名度高的说是人才的，事实上有不少也可能不是真人才。
由于是真人才的人啊，总是是不喜欢说话。
事实上，真的的人才极少说这句话我非常能干。
我看我过去用过的人里面，真的能干的人极少说我的水平高，我如何，但凡直接就说我的水平非常高的人，最后来看，没一个是人才，由于他都满足了嘛。
选人标准：又红又专 红，指人品好；专，指他的业务好。
其实这个是两方面的，其实任何一个团队，你在周围找人，都是能找到适合的人的，又红又专的人都是能找到的。
红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的；专，其实非常大多数跟培养有关。
你若是给他放那个地方，却不授权给他，那他永远专不了。
你要把他放在那个地方上，还要授权给他，然后就培养他。
当然我有一个特征，其实我挺守旧的。
一般重点职位用人，我都是用跟我10年以上的人，像刘伟都已经跟我快20年了。
几个重点职位的人，跟随我差不多都在15年以上。
这种人，能力你一定知道了，跟你3年你就已经非常了解了，红的问题自然解决了。
对干部充分授权 让最知道状况的人有决策权。
像巨人无论是在高峰还是在低谷的时候，没出现一个叛徒。
发不出薪资的时候都没出一个叛徒，我感觉这与大家这条有关。
真的的巨人干部没出来讲过对巨人不利的话的，这与这类干部得到充分授权有相当关系。
充分授权不光是为了这一点，另外一点，公司工作效率会提升，一个企业在人数不变的状况下，作出的贡献更高。
过去大家管全国市场，月销售额在三四千万的时候，总部有300多人从事管理。
目前一年有10多亿的销售额，大家总部真的实行管理的全部职员只有十几个，但管得也很好，但每一个人他都有权力。
一个人干几个人的活，他又有权力，又拿两个人薪资，所以他也高兴，效率又高。
要允许下面的人犯了错误误 用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。
需要忍受，我也能忍受。
譬如我前面说的保健酒，我看到就不可以。
这个做是能做，但我总感觉，最后这块的价值对企业的贡献，比脑白金会小不少。
虽然我感觉不可以，但决策权在他们。
最后他们就做了，当然也不可以说是失败的，但也不可以说是成功，所以他们自己后来也感觉我当时的提示是对的。
但交一次学费不就好了吗？下次就不这么干了。
多引进战术人才，少引进策略人才 企业拟定策略的人无需不少，假如一个企业拟定策略的人太多，就会整天在一块夸夸其谈。
拟定策略的人是哪个呢？就是公司董事长，他定的。
然后他负责到处打听消息，发展常识面；如去念书，今天跑这个经济学家去听，明天跑那个企业家去交流；然后身边再安排几个顾问或高层职员，进行培养。
我过去培养过不少策略人才，但后来都离开了。
总是水平不高的人自封为策略家，由于那东西是看不见、摸不着的，无法证实的。
而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。
只认功劳不认苦劳 苦劳对一个企业是没任何贡献的，它不会带来任何收益。
但中国的文化里面呢，这个传统就常常说，我没功劳还有苦劳呢。
所以你要把这句话明确地提出来，大家企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大伙一旦认同之后，如此企业的效率自然就会高。
办不到别说，说了必须要做到 这是大家中国不少人的陋习，喜欢拍胸部，喜欢说大话，特别是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。
在这种氛围下，这个企业的上下级之间就没信赖，不信赖，时间长了势必会是如此。
这一条我是跟柳传志学的。
一旦你把这个文化提到一个非常高的高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸部的时候，报下个月我要完成多少销售任务的时候，他会慎重，大家情愿他少报一点，但你报了多少就必须要完成。
所以如此，一个公司下对上，上对下，一旦这个环境打造好之后，这个环境也是非常健康的。
